GRH, transition numérique et convivialité

La transition numérique a de forts impacts sur la GRH (Gestion des Ressources Humaines). L’appropriation des nouveaux outils du numérique en est un, la remise en question du rapport au travail de l’humain et son adaptabilité aussi. François Silva, professeur et chercheur au Dicen-IdF, développe cette réflexion.

La théorie des 10 000h

C’est la durée minimale pour devenir spécialiste dans son métier, acquérir un véritable savoir-faire, et de solides compétences. D’après Malcolm Gladwell, journaliste canadien spécialiste en sciences sociales, il faut 10 000h de pratique pour atteindre un niveau d’expertise dans un domaine et être capable de couvrir un large spectre de champs d’application. Un conseiller financier sur le marché des professionnels, par exemple, aura au bout de 10 000h une compétence effective qui lui confèrera la dénomination de spécialiste, et le respect de ses pairs.

Aujourd’hui pourtant, il est rare de trouver un conseiller des professionnels qui ira au bout de ces 10 000h. Les carrières évoluent vite, les hommes n’ont plus l’utilité de se spécialiser comme avant, en s’appuyant sur les outils numériques désormais mis à leur disposition, ils atteignent la même productivité que les spécialistes. Plus généralement, la polyvalence et le cumul de fonctions se généralisent et les carrières se morcellent.

Les individus n’ont donc plus autant d’utilité à se spécialiser si ce n’est pour intégrer de nouvelles compétences liées au numérique. Générations Y et Z vont à l’essentiel et ne cherchent qu’à aller plus vite pour donner vie à leurs idées disruptives et créer de la valeur qui a du sens pour eux. Diversifier son parcours de carrière en fonction de ses étapes de vie, de ses envies d’entreprendre ou de soutenir un projet corporate nécessite de nouvelles aptitudes qui ont trait davantage à une certaine agilité d’esprit.

Évolution entre la modernité et la postmodernité

On redécouvre la rationalité en rajoutant des dimensions qu’on avait écartées, comme l’émotionnel. En effet, au 18ème siècle, le travail était l’élément central, comme le disait l’éthique de Weber. Mais avant, l’aristocrate était oisif. Le fait de travailler excluait de la cour. On discutait, on réfléchissait, on marivaudait, alors que le bourgeois travaillait, lui. On réactive aujourd’hui la dimension oisive dans le monde du travail, en parallèle de la valorisation du phénomène d’individualisation. L’émotion répond à l’individualisation, grâce aux interactions, et c’est ce schéma que l’on retrouve dans les entreprises.

Selon Levi-Strauss, les interactions vont faire ce que nous sommes.

Le persona est le masque, la personnalité aussi. C’est une construction lourde qui se fait depuis l’enfance pour devenir adulte. On se façonne par l’autre. La question de l’humain, c’est la transmission : on se fait avec l’autre mais aussi contre l’autre.

Les organisations doivent aussi avoir la capacité de prendre en charge la différence de l’autre, mais aussi des choses semblables. Sauf que cette démarche jusqu’alors n’allait pas de soi, tant la notion d’uniformité voire de conformisme avait pris le dessus.

L’interaction passe par le dialogue, ce qui redéfinit désormais les rapports avec l’autorité.  Le chef est-il le seul qui sait ? La notion de « management à l’ancienne » est remise en question : tout doit être repensé. Il faut innover, se laisser le droit/ le temps d’expérimenter et donc aussi accepter l’erreur. La notion de vulnérabilité apparait.

Courtisans et bourgeois du 18ème siècle illustrent la complémentarité de deux notions antagonistes : l’utilité de l’inutile, et l’inutilité de l’utile. L’obsession de posséder et le culte de l’utilité finissent par dessécher l’esprit, en mettant en péril les écoles et les universités, l’art et la créativité, ainsi que certaines valeurs fondamentales telles que la dignitas hominis, l’amour et la vérité, comme évoqué dans « L’utilité de l’inutile » (Ordine, 2013).

Réintroduire de la convivialité s’avère nécessaire (le vivre ensemble)

Pourquoi faire évoluer la GRH ? L’humain a besoin de ludique et de fun. Pour cela, se développent dans les entreprises des ateliers d’un nouveau genre, qui ne sont pas en lien direct avec les postes des collaborateurs, et qui permettent de développer cette dimension ludique : par exemple : des formations pour dynamiser sa mémoire, développer sa créativité au quotidien, établir des relations interpersonnelles positives, des ateliers ou des sorties à thème dans une perspective de teambuilding.

L’industrie de la convivialité passe également par la gestion des biens communs

Dans les relations de communauté, et notamment au sein de la GRH, il y a toujours une notion de dette, d’où des frustrations. Dans ce cadre, la convivialité permet de surpasser ces sentiments. Pour qu’il y ait des consensus et des dissensus, la palabre est essentielle. Les managers y jouent un rôle de régulation. Leur action va se traduire par leur implication sur les réseaux sociaux, dans les communautés thématiques : on parle alors de co-construction, c’est à dire une intelligence collective. Les entreprises ont pendant longtemps exclu cette notion de convivialité dans leurs relations de communauté, jusqu’à prendre conscience que le dialogue, la parole libérée des salariés, permettrait d’optimiser leur système interne.

 

L’exemple du « FIKA »

C’est pour pallier à cela que le « FIKA » a été obligatoirement instauré en Suède. Il s’agit d’un moment convivial à partager entre collègues, un rituel social pendant lequel on prend un café filtre sans parler de la prochaine réunion, ni de la stratégie clientèle à adopter. À la place, on  se sociabilise et on échange des anecdotes sur notre vie ou nos prochaines vacances. Cette pause-café a un impact sur la productivité, les études montrent en effet que la productivité est supérieure dans le temps de travail imparti (selon le dernier baromètre Better Life Index de l’OCDE).

Il y a donc 2 types de rencontres :

– Une liée à la conversation : CONVERSER : Con : avec, Verser : vivre. Vivre avec. Il faut s’écouter mutuellement, parler de soi. La parole libère. Cette libération doit également s’opérer dans le cadre professionnel pour éviter des dysfonctionnements.

Il y a aussi la discussion : argumenter, travailler ses arguments, préparer une réunion, adopter une pédagogie à verbaliser. Pour argumenter, il faut que l’autre écoute, et il faut également écouter l’autre dans la contre-argumentation. En effet, il ne suffit pas de lire des slides. Mettre en oeuvre une démarche pédagogique est nécessaire pour être compris.  Quatre dimensions constituent ce dialogue :

  • la bienveillance/respect de la personne
  • la transparence/l’ouverture/l’écoute
  • l’autonomie
  • la réciprocité (don contre don).

L’objectif du dialogue est de générer une émotion fondamentale : la confiance.

Plusieurs concepts conduisent à ces pratiques :

  • le « Public Benefits Corporation » : redistribuer les bénéfices aux salariés pour bénéficier d’avantages fiscaux
  • la théorie du management coopératif
  • la théorie du DIY (Do It Yourself)
  • la numéritie : Le renouvellement des pratiques managériales, qui montre comment le numérique bouleverse l’organisation des entreprises et leur management.

La GRH : la fonction RH évolue également en profondeur

La finalité de la GRH devient davantage le développement des relations humaines, dans une logique de travail coopératif et collaboratif. En plus de l’équipe physique, se réunissent des communautés virtuelles. Il s’agit d’écosystèmes pour faire avancer une problématique dans l’entreprise, par thématique. Cela fonctionne par les Réseaux Sociaux d’Entreprise. La GRH doit faire en sorte que les employés utilisent les ressources collaboratives, comme office 365 (Wenger, 1998).

Est ce que le vivre-ensemble n’est pas une forme de totalitarisme caché ? Les outils numériques sont intrusifs, ils posent le problème de l’autonomie. Ils déconstruisent et déstructurent l’humain. Pour y pallier, François Silva propose des suggestions :

  • La GRH doit aussi être un élément pour que le travail se fasse dans des conditions de convivialité
  • Créer des notions de travail collaboratives avec des outils coopératifs
  • Développer les Réseaux Sociaux d’Entreprise / communautés virtuelles-thématiques
  • Faire preuve de pédagogie dans l’utilisation des outils

A ces conditions, la transition numérique se poursuivra de façon optimale pour tous. Intégrer la dimension émotionnelle, réinventer l’expérience collaborateur, être plus créatifs en intégrant les nouvelles technologies en sont les clés. Emotion, convivialité, créativité, collaboration, bienveillance s’imposent alors comme les nouveaux fondamentaux du management.

Pour aller plus loin sur le sujet avec François Silva : http://www.postmanagement.org

Pour en savoir plus sur la gestion de la communauté solidaire dans la banque, lisez notre article : Banque : de la communauté solidaire à la communauté numérique.

Frédéric Hingray